Hélène Valenzuela forma parte de ese extraordinario grupo de directivas acostumbradas a batallar en la selva de un mundo empresarial tradicionalmente heteropatriarcal y machista, pero que han llegado a lo más alto sin esperarse nunca ningún favor especial y siendo sencillamente si misma. Una brillante selección de mujeres a las que nadie les ha regalado nada pero que, con tesón y firmeza han sabido abrirse camino y alcanzar cotas de excelencia sobresalientes. ¡NO es peloteo, ahí están ejemplos y resultados! Ella es la responsable de la filial española del grupo francés SNCF, la ya popular OUIGO, que se ha abierto un hueco espectacular en el mercado del ferrocarril de la alta velocidad en muy poco tiempo.
Helèné es tajante en sus valoraciones: el AVE es elitista y la liberalización era absolutamente necesaria, pero si no se bajan los cánones, esta liberalización corre un serio peligro. Un aviso al gobierno que deberá ser atendido con celeridad. Con una conciencia comprometida con la sostenibilidad y el cuidado del planeta como norte y guía de su desempeño cotidiano, confiesa que su sueño es dejar un legado mejor a nuestras futuras generaciones: un mundo con mayores certezas en el que no haya lugar para el miedo que han inoculado en todos nosotros las sucesivas convulsiones globales que estamos viviendo en forma de pandemias, crisis y conflictos bélicos.
Pregunta-. En vuestras oficinas se respira diversidad, liderazgo y felicidad…¿es una primera y superficial impresión o es la realidad de vuestra empresa?
Respuesta-. En Ouigo tenemos mucha flexibilidad. Es un mundo sin territorios, sin barreras, diría que sin obstáculos para nadie. Ninguno de nosotros tiene despacho, yo tampoco, ningún director lo tiene. No tenemos secretarias, ni esas capas jerárquicas, ni ese aparato que produce costes y construye muros entre los equipos, impidiendo esa flexibilidad tan necesaria en una empresa pequeña y completamente digitalizada. Aquí puede verse muy poco papel y sí en cambio muchas pantallas. Vivimos y trabajamos codo a codo sin muchas barreras jerárquicas. Esta proximidad es una parte de nuestro ADN y fue la manera en la que concebimos nuestra forma de trabajar. Lo hicimos con una empresa externa que nos asesoró y hay todo un proyecto de estrategia de ‘management’ detrás de la realización de esta oficina. Este es el resultado de muchas horas de trabajo y de reflexión acerca de cómo vamos a trabajar y vivir en la oficina. Además lo hicimos cuando estábamos en casa encarcelados durante la COVID, y donde el día a día estaba repleto de muchas y diarias reuniones por TEAMS. Entonces éramos 12 en el equipo directivo. Ahora somos 250 personas.
P.- Lleváis aquí 16 meses
R.- Lo preparamos todo al término del Estado de Alarma y fue increíble. Para las pruebas de los trenes, los ingenieros que vinieron desde Francia no podían pasar la frontera. Tuvimos que trabajar con la embajada, montar informes, agarrarnos a los textos que existían en el mundo del transporte… fue todo un reto porque la movilidad estaba prohibida. Para formar a nuestros maquinistas imagínate: dos en cabina, mascarillas, protocolo… fue tremendamente complejo.
P-. Cuántas lecciones de liderazgo y resiliencia aprendimos esos días ¿Verdad?
R-. En esos momentos pudimos realmente medir y valorar la extraordinaria motivación y la entrega de la gente. No paramos de trabajar y de formar un equipo, algo muy difícil cuando no te puedes ver. Hicimos las entrevistas por TEAMS y empezamos a trabajar en remoto. Todo un reto y un logro conseguido.
P-. Habéis creado 1.300 ‘jobs’, entre directos e indirectos. Podéis estar orgullosos.
R-. Sí. No hacemos todo nosotros mismos pero lo que sí hacemos de manera directa es todo que está relacionado con la relación con el cliente. No tenemos ninguna subcontrata para ello, ni ‘call center’ externalizado en otro país y sí nuestro personal de servicio a bordo y nuestros maquinistas. Vendemos personalmente a bordo de los trenes, el bar no es una subcontrata y atendemos con nuestro personal. Antes de que te compren te tienen que conocer, ir a la web, a la agencia que te vende. Nos gusta conocer tan bien como podamos a nuestro cliente. El resto de esos 1.300 empleos, lo ‘gordo’, es el mantenimiento de los trenes. No sé si lo sabes Euprepio, ya hay diez que están operando, los cuatro últimos para Andalucía y para la homologación de los trenes en las rutas que faltan. Todo lo hacemos en España a través de una filial de Alstom.
P-. ¿Cuántos pasajeros tenéis ya?
R-. Tres millones. Significa que muchos trenes van llenos. Todo esto en 16 meses y en una sola ruta.
P-. ¿Por qué este éxito? ¿Donde está el secreto de esta demanda extraordinaria de trenes de alta velocidad.
R-. Hemos encontrado a nuestro público.
P-. ¿Cuál es vuestro público?
R-. Es suficiente subirse a los vagones, realmente puedes ver a personas nuevas en nuestros trenes. Estudiantes, familias, autónomos, gentes que no se podían permitir el lujo de pagar el tren. El 15 por ciento de la gente que viaja con nosotros viaja en familia, la mitad tiene menos de 45 años y hay más mujeres que hombres. Es gente que no veías en el AVE; antes cogían el coche o el avión, porque el avión sigue siendo más barato que el tren en muchos orígenes y destinos. Andalucía, por ejemplo. Mucha gente nos dice que, para ir a Málaga, coge el avión porque no encuentra plaza en el tren y si la encontraba era demasiado cara. Es una pena que teniendo un modo de transporte sostenible no sea una sostenibilidad abierta. Ser verde y no ser accesible, quedarte reservado a una parte de la población que tiene los medios para permitírselo, no es ser sostenible.
Es una democratización de la Alta Velocidad. Es para el pueblo, para la gente que quiere acudir a ese medio de transporte. No tiene que ser un producto de lujo, pero no hay que restar calidad. Es lo que estamos haciendo. Hemos bajado de media un cincuenta por ciento y más. Hay dos plantas, asientos XL dignos de una primera clase.
P-. La alta velocidad es clasista, por el público que tiene.
R-. He visto esta mañana unas cifras de ADIF diciendo que se había duplicado el tráfico en el eje Madrid-Barcelona gracias a la liberalización y a la llegada de OUIGO y a la reacción que tuvo el operador histórico.
P-. Los que nos leen se estarán preguntando cuándo llegarán vuestros trenes a su ciudad. ¿Qué podemos esperar de OUIGO en los próximos meses o años? ¿Tenéis ya una estrategia de rutas?
El siguiente paso será Madrid-Albacete-Alicante, el año que viene»
Hélène Valenzuela
R-. Ahora mismo tenemos el Madrid-Zaragoza-Tarragona-Barcelona; cinco idas y vueltas al día. Hemos puesto trenes dobles. Significa que estamos operando en cada horario más de mil plazas. Hay mucho volumen de precio muy apetecible y asequible. Hace dos semanas entramos en el Madrid-Valencia. Son trenes directos. Hemos empezado con cinco idas y vueltas al día. El acuerdo marco prevé tres. Hasta Navidad hay cinco idas y vueltas y luego estaremos en tres. El paso siguiente será Madrid-Albacete-Alicante. Esto será en el primer semestre del año que viene. La fecha exacta depende de la Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria. En cuanto tengamos la homologación de los trenes que la estamos terminando podremos abrir las ventas. Después vendrá Andalucía. Estamos acondicionando los trenes, nuestro objetividad es crecer los clientes están deseando unos precios asequibles.
P-. Nada de barreras, nada de papel y digitalización. Los resultados son fantásticos y casi hacen olvidar que estamos en plena crisis económica, financiera y con una guerra cerca de nosotros. Pero la crisis está ahí, con una elevada inflación y muchos nubarrones ligados a los precios de la electricidad. ¿No os afecta la crisis energética?
R-. El tren es electrointensivo aunque no se reconozca porque no entramos en la definición de la normativa del sector electrointensivo. No recibimos ninguna ayuda ni compensación y el precio se ha multiplicado por cinco. Cuando entramos en la licitación pagábamos 61 euros el megavatio hora y ahora estamos, de media, en 300. Tenemos la obligación, todos los operadores, de comprar a ADIF. Compramos de manera centralizada y ADIF a su vez compra a las eléctricas. Nos tenemos que proteger y hemos llegado a acuerdos los operadores, de acuerdo con el regulador, la CNMC que está totalmente involucrada en esto, para alcanzar un consenso y que ADIF haga compras a plazo. Le decimos que, por ejemplo, para 2023, exista un cuarto de todo el consumo de electricidad, a tal o cual precio, para eliminar la volatilidad. No es que compremos barato, pero en un negocio se necesita seguridad y previsibilidad. Si no es imposible planificar la política de precios es un enorme problema, porque nosotros abrimos la venta con seis meses o más y estamos en una situación complicada. La previsión es esencial.
P-. ¿Hay negociaciones abiertas con el Gobierno?
R-. ADIF va a pasar a otro tipo de contrato y están a punto de licitar, en abril del año que viene. Ahí todos los operadores pedimos arbitrajes. Hacer compras a plazos como cualquier empresa para definir las políticas de costes. En segundo lugar, todos estamos hablando con el Ministerio porque el mercado no puede aceptar unos costes tan altos, tanto de la energía como de los cánones. En Italia la liberalización ha funcionado muy bien. Todo puede ser flor de un día si no se bajan los cánones. El alza de precios energéticos se puede solucionar con una ayuda directa, no se pueden bajar, pero el problema son los cánones. Se puede actuar sobre los costes con precios regulados claro, pero la otra manera es bajar los cánones. En Italia, en una situación que no era de crisis, se bajaron un 30 por ciento y se duplicó el mercado. ¡Todo un logro!
P-. ¿Sería una forma entonces de bajar los precios sin que las empresas pierdan dinero?
R-. Hay una ley ferroviaria que se está debatiendo ahora en el Senado y que va a dar la potestad a ADIF para fijar los cánones. Los cánones son como un impuesto y están en los PGE. En cuanto esté esta ley y haya un reglamento, redactado por ADIF y validado por CNMC y por el Ministerio, ADIF tendrá una política comercial, cosa que ahora no puede hacer. Pero no hay que esperar, hay que hacer algo. El gobierno ha bloqueado los cánones, pero no es suficiente. La liberalización peligra si no se hace nada en cuanto a los costes.
P-. Perteneces a un sector muy machista tradicionalmente, o muy masculino, por decirlo de manera más suave.
R-. Ya, pero en España ya estoy yo como Directora General, Silvia Roldán, CEO del Metro, Isabel Pardo, Marisa Domínguez como presidenta de ADIF o Raquel Sánchez como ministra. España es bastante ejemplar en esta materia. Me encanta.
P-. ¿Cómo has vivido tú en este mundo tan tradicionalmente rodeado de testosterona?
R-. Siendo yo misma, siempre. Siempre me ha atraído estar en la cancha, el ‘management’, el crear y gestionar equipos de éxito. Llevo desde 1995 en el grupo SNCF y he trabajado en funciones y con responsabilidades muy diferentes. He estado siempre en el terreno, con equipos y responsabilidades cada vez más importantes. No hay milagros en el liderazgo, la legitimidad te la ganas dando ejemplo. No hay milagros, es un trabajo de día a día. He vivido algunas situaciones curiosas, como cuando teniendo equipos muy grandes y visitando centros de trabajo me encontraba a pósters o imágenes de señoras poco vestidas. Yo tenía mis trucos y solía ‘felicitar’ a las personas que estaban allí por poner una foto ‘tan bonita’ de su mujer o de su hija. El resultado era que desaparecían inmediatamente. Para mí era una falta de respeto obligarme a mirar esas imágenes. El sector se ha modernizado y cada vez he tenido que verlo menos. El respeto va con la legitimidad profesional que se gana con trabajo y responsabilidad.
P-. ¿Por qué habéis decidido, como compañía, apostar por España de una manera tan fuerte?
R-. No pensábamos entrar con esta intensidad, pero ADIF, el gestor de infraestructuras, a través de una licitación de tanta capacidad, estructuró el mercado. Como en España existía la red de alta velocidad más larga de Europa y más infrautilizada, pudieron crear mucha capacidad. Aumentaron en un 64 por ciento el volumen de surcos, los ‘slots’ ferroviarios. Hicieron paquetes y licitaron esos paquetes. Ya había como un marco impuesto que empujaba a los nuevos entrantes. El paquete A era tan grande que sólo RENFE podía optar a él, pero el paquete B era impresionante, y ahí, tus compatriotas italianos llegaron muy fuertes. Nosotros teníamos un modelo y un plan de negocio y el paquete C se adaptaba a lo que nosotros queríamos, por eso pedimos ese paquete y se nos adjudicó.
P-. Hablemos de sueños, más que de tus ambiciones. ¿Cuáles son tus sueños personales?
R-. Lo que tengo claro es que la sociedad va a salir de todos estos problemas: COVID, crisis energética, guerras… ¡Es increíble lo que hemos vivido estos años!. Antes cuando hablábamos con nuestros abuelos que habían vivido dos guerras, el hambre y el frío, el miedo, nos decían que no teníamos en realidad problemas. ¡Ahora sí tenemos muy claro a lo que se referían nuestros abuelos! Hemos tenido personalmente conciencia del miedo y ello nos ha llevado a interiorizar la necesidad de consumir de manera más saludable y sostenible. Hay una conciencia de qué mundo queremos dejar a las generaciones futuras.
Se puede negar el calentamiento climático, pero hay algo raro al ver lo que está pasando, con tantas tormentas o inundaciones. Mi sueño tiene que ver con esa aspiración que tiene la gente para un mundo que dure más allá. Pensar que el planeta podría acabarse, que va a acabar cuando ves que las tierras desaparecen bajo el mar y con migraciones, con guerras… no es realmente el mundo que queremos. Mi sueño es que podamos actuar porque tenemos todavía algunas palancas. El presidente Chirac hace algunos años en la ONU dijo: ‘La casa está ardiendo y estamos mirando para otro lado’.
Hay que aplicar la lógica. Entiendo que a corto plazo haya que ayudar a la gente a comprar gasolina, pero ayudar a todos los modos de transporte excepto al tren de largo recorrido no lo entiendo. Es algo incompatible con esa política de descarbonización, es no ver a largo plazo.
P-. ¿Por qué crees que en estas políticas de ayudas no se ha pensado en ayudar al tren?
R-. Se ayuda al tren de cercanías, al transporte local, a las obligaciones de servicio público, pero no al largo recorrido. Imagino que es una priorización. Ahora se está debatiendo en España la Ley de Movilidad Sostenible y ahí hay otro tema que es cómo van a evolucionar los otros modos del transporte, como el pago por uso de las autopistas. Hay que ver bien las prioridades, y los objetivos ya vendrán de manera muy lógica. Es un tema de plazos, pero si no se hace algo a corto plazo, la liberalización peligra. Estamos en uno o dos años de turbulencias que tenemos que pasar para volver a crecer después para ayudar a las empresas que apuestan fuerte. Los tres operadores estamos apostando fuerte.